Почему ключевая метрика процесса управления работами ТОиР – НЕ РАБОТАЕТ?

Почему ключевая метрика процесса управления работами ТОиР не работает?

Заинтриговал? Отлично.

Что же это за метрика такая — ключевая в управлении работами ТОиР?

Кто хочет получить ответ сразу — листайте примерно к середине статьи. Там есть даже формула её расчёта. Но я всё-таки рекомендую — как это принято у нас, инженеров производства — для начала выровняться в ключевых смыслах. Разобраться в контексте вопроса, а потом уже переходить к сути.

Итак, давайте начнём с конца заголовка.

Определимся: что значит «не работает»? И если она «работает» — то по каким критериям это оценивать?

«РАБОТАЕТ»

Если мы говорим о метрике, это значит, что по результатам её расчёта мы предпринимаем действия, которые повышают эффективность производства (надежность, безопасность, затраты). Эти действия мы будем называть улучшениями. При этом большая часть таких улучшений — это не масштабные проекты или объёмные задачи с планом на квартал или год.

Нет.

Это постоянное выявление возможностей для улучшений на основе анализа метрик и — самое главное — незамедлительное внедрение этих улучшений в работу. Сегодня или на ближайшей неделе.

Почему так важен фокус именно на простых, конкретных действиях, которые можно сделать сразу же?

Всё очень просто.

Во-первых,

это позволяет оперативно понять, какие действия по улучшению были верными, а какие нет. Согласитесь, каждое изменение содержит риск ошибки. И если в результате вы поймете, что что-то пошло не так, это легко откатить назад. Общее воздействие на управление работами ТОиР будет минимальным.

Во-вторых,

вам не требуется выделять значительные ресурсы.

Наверное, вы слышали эту байку про бюрократические особенности реализации проектов. К примеру: «Если хочешь загубить хорошую инициативу на корню, то просто собери совещание для организации рабочей группы». Постоянные же улучшения, в отличии от масштабных инициатив, как правило, вписываются в ежедневный процесс управления работами ТОиР без создания специальных команд или выделения отдельного ресурса.

И третье

Сотрудники видят, что процесс управления работами ТОиР — живой, постоянно развивается, а не высечен в камне на века. И, эти непрерывные маленькие улучшения позволяют постоянно «шлифовать» шероховатости, не накапливая выявленные в процессе работы неудобные или неэффективные решения.

Да, это классический PDCA-цикл. Нужно лишь приложить небольшие усилия, чтобы поддерживать его работу.

В эффективном процессе управления работами я выделяю несколько категорий таких PDCA-циклов постоянных улучшений. И вторая по важности — это действия, которые мы предпринимаем по результатам отклонения процессных метрик.

Суть простая: мы измеряем эффективность вашего процесса управления ТОиР на основании данных из CMMS. Сравниваем с целевым значением и, если видим отклонение, которое нас не устраивает, — инициируем действия для улучшения показателей. Сделали — через неделю анализируем показатели снова. Смотрим на результат. Итак — на непрерывной основе, добиваемся тех цифр, которые нас устраивают.

Минимальный набор полезных процессных метрик около полутора десятка, но есть ключевые.

Мы с вами будем разбирать наиболее часто используемую и, пожалуй, самую важную из них.

Выполнение графика работ по ТОиР.

Традиционно эта метрика рассчитывается в двух разрезах: по количеству работ и по количеству часов. Но, обратите внимание, первый способ не учитывает объём: для него нет разницы между работой длительностью тридцать минут и работой, на выполнение которой требуется сто часов, что может вводить в заблуждение.

Итак, давайте на примере ключевой метрики «Выполнение графика работ» ответим на вопрос, вынесенный в заголовок статьи.

На картинке ниже вы видите логику расчёта для второго, моего любимого способа. Он более интересный, потому что даёт более точное представление о том, что произошло за прошедший период времени.

Итак, суммарное количество… внимание! — запланированных часов по выполненным работам из замороженного графика мы делим на суммарное количество часов всех запланированных работ в замороженном графике. И в числителе, и в знаменателе мы берём запланированное количество часов.

Очень частая ошибка — когда в числителе учитывают фактическую длительность выполнения.

Но в этом случае это уже будет другая метрика — точность планирования работ, которую в этой статье мы разбирать не будем.

Результат расчёта ответит на вопрос: какой объём работы, включённый в график, был действительно выполнен в течение недели. Этот показатель даёт представление о стабильности выполнения самых важных работ. Если он стабильно высокий, то эффективность работы вашего оборудования закономерно возрастёт через некоторое время.

К примеру, снизится доля аварийных простоев, что неизбежно увеличит ваш UP TIME, КИО, OEE или чем вы там измеряете эффективность работы оборудования.

Скорее всего, у вас возник вопрос:

«А стабильно высокий — это сколько?

Для производств, где процесс управления работами только начинает настраиваться, лучше начинать с цели в шестьдесят или семьдесят процентов.

Более того, я настоятельно рекомендую не уделять слишком много времени конкретному значению этой цифры. Гораздо важнее сфокусироваться на долгосрочном положительном тренде и правильной интерпретации совокупности метрик. Но, существуют общепринятые рекомендации, к примеру, от ассоциации SMRP, которые определяют уровень этого показателя в девяносто процентов как целевую лучшую практику для производственных предприятий.
Но есть нюанс, который и ответит на вопрос в заголовке статьи. И он очень важен:

делать выводы по результату расчёта только одного показателя — нельзя.

Дело в том, что достичь показателя в девяносто процентов очень просто.

Скажу больше — выполнить график работ на сто процентов не менее простая задача.

Для этого достаточно:

• не включать в график столько работ, сколько позволяют выполнить доступные ресурсы. То есть формировать график на шестьдесят или семьдесят процентов от доступного ресурса.
• или, определять доступный ресурс заведомо с большим запасом на мелкие работы (или работы в порядке текущей эксплуатации – их можно называть по-разному). Перестраховываться.
• или, включать в график плохо спланированные работы, которые имеют очевидно завышенные ожидаемые часы на выполнение.

Как вы понимаете, в этих случаях даже стопроцентное выполнение графика — это самообман, а не показатель эффективной работы технических служб. И подобный результат вряд ли окажет сильное влияние на запаздывающие показатели эффективности работы оборудования.

Именно поэтому данную метрику я настоятельно не рекомендую использовать в отрыве от других показателей процесса управления работами ТОиР.

Скажу больше: если ваш показатель стабильно держится на уровне девяносто процентов или выше, при хороших значениях других метрик — это сигнал. Сигнал о том, что ваша команда научилась работать эффективнее в рамках того объёма ресурсов, который выделяется на выполнение графика работ. И смело увеличивайте его. И не забудьте отметить этот очевидный успех вместе с вашей командой.

Итак, резюмирую.

Метрика «План-Факт выполненных работы в графике» — НЕ РАБОТАЕТ, по разным причинам.

Перечислю основные:

Первое. Неправильный расчёт.

В числитель часто подставляют фактическое количество, а не плановое. Хотя это уже другая, не менее важная метрика — точность планирования работ, у которой есть своя специфика расчёта.

Или делают некорректную выборку работ для расчета метрики, за период. Дело в том, что в стандартных настройках типовой CMMS обычно нет опции «заморозки» списка работ за период. И, если мы говорим об оперативном графике работ на неделю, нужно дважды выгрузить из CMMS список работ — в воскресенье вечером (план) и сразу после завершения рабочей недели (факт).

Оба «снимка» позволяют соотнести соответствующие записи и рассчитать метрику корректно.

Иногда эту процедуру выполняют автоматически — с помощью дополнительных приложений или специальной настройки. В этом случае выгрузка данных не требуется.

Второе. Использование метрики изолированно, в отрыве от других показателей процесса управления работами ТОиР.

Такой подход может нанести вред. Не делайте так. Учитывайте комплекс показателей, который позволяет оценивать процесс управления работами ТОиР в целом, а не только, с одной стороны.

Я настоятельно рекомендую использовать, как минимум четыре метрики.

• Выполнение графика работ
• Работы вразрез графика
• Не срочные работы
• Точность планирования

И то, этого зачастую мало, что бы сформировать действительно полезные выводы и улучшения.

И заключительное, третье:

Если вы что-то измеряете, будьте готовы действовать в случае отклонения от целевых значений.

Лучше всего это делать маленькими, но систематическими шагами. Избегайте крупных проектов и «красивых» месячных планов работ по улучшению. Решили – действуйте. Сегодня, ну, в крайнем случае на текущей неделе.

Нет ничего печальнее бесполезно потраченных ресурсов на сбор и подготовку метрик для красивых отчетов, за которым не следуют конкретных действий по улучшению.

Напомню: как правильно рассчитать объём доступного ресурса для формирования графика работ, а также как формировать недельный график, я кратко разбирал в других своих статьях.

Сам процесс управления работами ТОиР, который приносит результат — применяется по всему миру и уже успешно тиражируется в России — вы можете освоить на моих тренингах.

Первый командный онлайн-поток стартует 21 марта 2025 года.

Как перейти от теории → к успешной Практике:

1. Разобраться самому (онлайн в записи) → [НАЧАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС]
2. В команде с наставником (онлайн) → [ЗАПИСАТЬСЯ ЗДЕСЬ]
3. Очно на своем производстве (очный тренинг) → [СКАЧАТЬ ПРОГРАММУ И ЗАПЛАНИРОВАТЬ]
4. Получить результат (проект под ключ с минимальными рисками) → [ОБСУДИТЬ ЗАДАЧУ]
________________________________________
Статьи и разборы успешных практик ТОиР — в Telegram-канале.