Сколько остановочных ремонтов нужно вашему производству?

Сколько остановочных ремонтов нужно вашему производству?

Традиционно перед ответом на этот вопрос — небольшое выравнивание смыслов в определениях.

Итак, для начала давайте определим для себя, что такое остановочный ремонт на производственном предприятии.

Остановочный ремонт могут называть очень по-разному.

Если обратиться к иноязычной терминологии, то это и shutdown, и outage, и turnaround. Если вернуться к нашему русскоязычному пространству, то его могут называть ППР, капитальный ремонт или остановочный ремонт.

Разные отрасли, разные традиции и названия.

Но суть одна.

Он характеризуется достаточно редкой остановкой всего производства в целом (цеха/тех.линии). Чаще всего под ним подразумевают периодичность, которая измеряется годами. К примеру, остановка раз в год или еще реже.

Не будет ошибкой называть остановочным ремонтом и другие остановки на проведение ТОиР производства длительностью около суток с периодичностью проведения раз в две-три недели. Но для таких коротких и частых остановочных ремонтов, как правило, нет целесообразности создавать дополнительный подпроцесс(см.картинку — ниже) к основному процессу управления работами ТОиР, о котором я уже неоднократно касался в своих статьях.

Остановка производства для них необходима по очень простой причине.

Есть работы, которые невозможно технически выполнить на работающем или частично остановленном оборудовании. И таких работ не так уж и много.

Я знаю всего четыре основные категории.

В первую очередь — это такие работы, которые необходимо выполнять независимо от состояния оборудования согласно нормативным требованиям. Что называется — закон обязывает, значит, надо его соблюдать.

Вторые — это ремонты.

Третьи — профилактические работы и инспекции.

И четвертые — проекты, связанные с разными модернизациями или интеграцией нового оборудования в систему производства.

Все четыре категории работ, как я сказал, имеют общий признак — их возможно технически выполнить только на полностью остановленном производстве. То есть основной технологический процесс не работает.

А значит, в этот период времени оборудование не производит продукцию, следовательно, не приносит доход предприятию от слова совсем.

То есть каждая минута остановочного ремонта — это упущенная возможность, которая легко переводится в определенную сумму денег. Для некоторых предприятий эта цифра измеряется миллионами рублей.

Из чего состоят эти дорогие для предприятия минуты?

Сам по себе эффективный остановочный ремонт выглядит, как на картинке ниже.

Первая фаза — аккуратно остановили оборудование. Охладили там, где горячо. Продули там, где опасная среда. Сбросили там, где уже пора обновлять технологические материалы.

Потом фаза отключения и выведения оборудования в безопасное для выполнения работ состояние. Это процедуры LOTO, организация мест проведения ремонтов для безопасного выполнения и прочее.

Потом — собственно выполнение перечисленных выше категорий работ.

Приемка работ по мере завершения.

И обратный процесс: снятие блокировок, уборка, тестирование и постепенный запуск оборудования с выведением на рабочие режимы производства.

На картинке, как всегда, все выглядит очень просто. Но на практике так происходит далеко не всегда.

И реальность частенько выглядит так, как показано уже вот на этом слайде.

Остановились с приключениями, поэтому команда ремонтников на горячем старте ожидает дополнительное время, которое сбивает заранее определенный график производства работ.

Потом кто-то приступает к работе, а кто-то еще не может начать из-за несогласованностей, которые не были предусмотрены заранее. К примеру, из-за нехватки специалистов в определенный период времени или неплановой работы, которая появилась в процессе ремонта, или пересечения работ, которые невозможно выполнить в одно время в одном месте.

Как вы понимаете, все это вызывает повышенные риски, связанные с безопасностью, качеством выполнения и сроками остановки, которые были изначально определены.

И все это на фоне накапливающейся усталости людей, работающих в интенсивном режиме. И не всегда это ограничивается двенадцатичасовой сменой с двенадцатичасовым отдыхом. Но не буду сгущать краски на эту тему (у каждого свой опыт).

Потом запуск оборудования, на котором вылезают все недоработки — как только что проведенных работ, так и общих организационных. Короче, все как на картинке в виде желтой линии.

Как этим управляют в неэффективном процессе ТОиР?

Да очень просто. Закладывают дополнительный резерв времени.

Допустим, реально всю работу возможно выполнить за семь дней. Но планируем десять.

Но самое грустное, что и это не всегда помогает. И желтая линия на графике может иметь еще более непредсказуемый характер и выбиваться из отведенного для нее десятидневного интервала.

Кстати, если спросите, почему десять дней, а не неделя… Ответы могут быть очень разными.

«Мы всегда так делаем» — традиция…

Или:

«За год накопилось много работы. За неделю ее не сделать».

Что в принципе соответствует действительности. Поскольку в неэффективном процессе действительно существует устоявшаяся практика — откладывать работы в течение года на остановочный ремонт. Все как в «обычной» жизни.

Зачем решать проблему сегодня, если ее можно отложить на конец года?

Конечно, так бывает не везде.

Однако на многих предприятиях, с которыми мне удалось познакомиться (а это десятки предприятий), так или иначе существует проблема с эффективным управлением остановочными ремонтами. И подобный подход — частая практика.

Ну а если обратиться к статистике уже не моей, а международного уровня, то картина выглядит следующим образом.

Примерно у 70 процентов всех остановочных ремонтов на производственных предприятиях существуют проблемы превышения бюджета и длительности проведения. А у 40 процентов эти проблемы превышают запланированные на 30% и более (источник: Successful Shutdowns, Turnarounds and Outages by Emmerson).

Итак, проблематику я обозначил.

В неэффективном процессе управления работами ТОиР:

• Первое — длительность и периодичность остановочных ремонтов нецелесообразно завышена.
• Второе — эффективность выполнения остановочного ремонта низкая (затраты на проведение, длительность и качество выполнения работ).
• Третье (не всегда очевидно) — так как ремонтные работы в остановочный ремонт достаточно объемные и сложные, то низкое качество их выполнения может проявляться в течение всего срока эксплуатации до следующего ремонта. А этот период может составлять не один месяц, а год и более.

Все три фактора в сумме могут давать поистине гигантские цифры потерь — проценты или даже в худших случаях десятая часть от доступной работы завода по году в целом.

Да, вот так просто.

Организуй систему ТОиР с учетом эффективного управления остановочными ремонтами на девяти предприятиях с реактивной системой ТОиР — десятое получишь бесплатно.

И я не шучу. Именно так и бывает.

Почему так происходит?

Я выделяю пять ключевых категорий причин, большая часть из которых решается за счет организации процесса управления работами ТОиР с учетом подпроцесса управления остановочными ремонтами.

Не буду приводить здесь все причины, включая очевидные, связанные с недостатками подготовки и особенностями графикования (выделения критического пути, балансировки ресурсов). Рассмотрю только одну, наиболее практичную — ту, которую вы можете примерить на свои процессы незамедлительно и, возможно, сразу получить положительный результат.

Итак,

Неправильное определение объема работ.

Слишком много лишнего, что кардинально усложняет координацию, увеличивает длительность остановки, распыляет и без того ограниченные ресурсы.

Чтобы было понятно, о чем идет речь, давайте возьмем ваш список работ на остановочный ремонт и проделаем с ним три простых упражнения:

Первое — выделим те работы, которые выполняются на оборудовании, которое можно остановить без остановки основного технологического процесса. Например, часть конвейеров загрузки сырья или вспомогательные участки, которые могут быть кратковременно выведены из эксплуатации.

Важно, не делать скидок на недоговороспособность эксплуатационного отдела. Если вы действительно хотите сделать ваше предприятие лучше — то это решаемый вопрос.

Если такие работы есть — вычеркиваем их. Этих работ не должно быть в списке. Не стоит тратить на них драгоценное время и без того ограниченные ресурсы в остановочный ремонт. Есть много возможностей организовать их выполнение в другое время.

Второе — выделим те работы или отдельные операции конкретных работ, которые можно выполнить на работающем оборудовании с соблюдением техники безопасности. К примеру — демонтаж изоляции заменяемых трубопроводов или воздуховодов, смазочные работы, подвоз запасных частей. Посмотрите на весь список критично.

Если вы привыкли что-то делать в остановочный ремонт, то это не означает, что ее нельзя выполнить в другое время.

Возможно, для этого потребуется что-то модернизировать, согласовать или подготовить агрегатный узел в сборе.

Отлично, вычеркиваем и эти работы из списка.

И заключительное, третье.

Выделим те работы, которые можно выполнить в технологические паузы.
Чаще всего речь пойдет о мелких ремонтных работах или крупных работах по чистке.

Согласитесь, зачем накапливать загрязнения в течении месяца и чистить ее двенадцать часов в остановочный ремонт, если существует техническая возможность чистить каждую смену по 10–15 минут в технологическую паузу и избежать двенадцатичасовой работы в остановочный ремонт?

Если такие работы имеются, мы их также вычеркиваем.

Кстати, иногда только эти три простые упражнения сокращают список работ на треть.

Отлично, если в результате у вас действительно объем работ сократился, — значит, пришло время ответить на вопрос в заголовке статьи.

Сколько остановочных ремонтов нужно вашему производству?

Чем меньше, тем лучше. Иными словами,

в эффективном процессе управления работами ТОиР — остановочные ремонты должны сводиться к разумному минимуму: их длительность и частота определяется временем достаточным для выполнения действительно необходимого объема работ по ТОиР.

Потому что остановочный ремонт — это:

• Остановка производства, которая стоит денег.
• Повышенные риски, связанные с безопасностью. Работы ведутся там, где может быть небезопасно (горячо, тесно, тяжело и прочее). Множество пересекающихся активностей.
• Пиковая нагрузка на персонал. Вынужденное привлечение подрядчиков, которые могут иметь свое видение стандартов безопасности и качества выполнения работ.
• И прочее.

Я еще коснусь этой темы в своих статьях.

Будем на связи.

Как эффективно организовать подпроцесс управления остановочными ремонтами, я подробно объясняю на очном курсе обучения — ссылка ниже.

Как перейти от теории → к успешной Практике:

1. Разобраться самому (онлайн в записи) → [НАЧАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС]
2. В команде с наставником (онлайн) → [ЗАПИСАТЬСЯ ЗДЕСЬ]
3. Очно на своем производстве (очный тренинг) → [СКАЧАТЬ ПРОГРАММУ И ЗАПЛАНИРОВАТЬ]
4. Получить результат (проект под ключ с минимальными рисками) → [ОБСУДИТЬ ЗАДАЧУ]
________________________________________
Статьи и разборы успешных практик ТОиР — в Telegram-канале.