Какой потенциал развития вашей системы ТОиР?
Представьте себе шкалу развития системы ТОиР, где ноль процентов — это абсолютный минимум. Точка, ниже которой уже не бывает (аналог -273 градусов по Кельвину).
Сто процентов — это недостижимый на практике, но вдохновляющий идеал. Некий мотивирующий эталон, на который принято равняться.
Теперь разделим эту шкалу на пять частей, каждая из которых будет описана через примеры и характерные признаки. Эти описания помогут определить текущий уровень развития вашей системы ТОиР.
Дальше всё просто: берём идеал (100%) и вычитаем текущий уровень в процентном соотношении. Полученная разница и есть потенциал — тот самый искомый ответ на вопрос заголовка статьи.
Задача решена.
Описание шкалы представлено ниже. Приступим.
Токсичный уровень (от 0 до 15-25%)
Встречается крайне редко.
За свою практику я познакомился с десятками предприятий. На одних работал лично, вкладывая силы и знания в развитие производства. На других проводил комплексные оценки, по-настоящему «копая глубоко» в процессе анализе системы ТОиР. На третьих — лишь бегло знакомился со организацией в ходе стандартных ознакомительных визитов.
Но лишь однажды я столкнулся с предприятием, где система ТОиР находилась на столь низком уровне.
Предприятие находилось в процессе перехода от одного собственника к другому. Первое, что мне пришло в голову, когда я увидел состояние производства — «Разруха». И при этом оно как-то продолжало работать, выдавая продукцию.
Но состояние оборудования…
Это была последняя стадия деградации. Везде — сплошные технические «заплатки». Впервые увидел, что полумуфты могут быть соединены приваренной арматурой. На некоторых ротационных агрегатах — не вибрация, а настоящий грохот. Вместо виброопор — деревянные клинья. Термоизоляция покрыта радужными пятнами от перегрева. Коррозия, ржавчина, тусклый свет или вовсе его отсутствие, открытые и деформированные электрошкафы. Повсюду — протечки, разливы, дым и грязь.
Главным показателем было одно — выполнение плана. Выполнили — молодцы. Не выполнили — балбесы. Хотя этот самый план едва дотягивал до 30–40% от потенциального OEE — если учесть бесконечные простои, брак, вынужденные снижения скорости и постоянные манипуляции с графиком «плановых» ремонтов.
Склад ТМЦ как таковой отсутствовал. Весь запас состоял из пары сотен расходников в двадцатифутовом морском контейнере да разрозненных «схронов» с ржавыми запчастями.
Отношения между производственным департаментом и техническими службами выглядели ненормальными. Откровенно подчинёнными. Служба ТОиР не просто не имела права голоса — она функционировала как рефлекc. Заявка от производства — действие. Поломка — действие. Наихудшая реализация известного выражения — ‘работает — не трогай’. Вечный круговорот аварийных ремонтов.
Вся мотивация персонала функции ТОиР сводилась к страху потерять работу. Надёжность… а что это?
И я не увидел особого желания что-то кардинально менять. Как будто это некая норма. Странно — да?
Но, не будем вдаваться в пространные рассуждения почему и отчего и чрезмерно увеличивать объем этой статьи. Картинку уровня развития я нарисовал — движемся дальше. На контрасте со следующими уровнями, вы сможете ее дополнить самостоятельно.
Реактивный уровень (от 15-25 до 35-45%)
Значительная часть предприятий, с которыми мне довелось столкнуться, находилась именно на этом уровне развития.
Главное отличие реактивного уровня ТОиР от токсичного заключалось в том, что на таких предприятиях понимали необходимость изменений. Иногда даже было ясно, что именно нужно менять, но оставался вопрос — как.
Характерные фразы: «А вот раньше было…», «Никому ничего не нужно, но…»
Как правило, на таких предприятиях существуют разрозненные инициативы и локальные проекты по улучшениям, однако их потенциальная эффективность неизбежно снижается под напором текущих операционных задач.
А эти «срочные задачи» генерирует непрекращающийся поток поломок и отказов оборудования. Сегодня одно, завтра другое. Каждый день что-то новое, но по сути — одно и то же.
Все это, в свою очередь, отражается на организационной структуре отдела ТОиР. Чаще всего, в смену ходит целая бригада — «пожарная команда». Либо на горячем старте где-то держат группу внутренних подрядчиков, а иногда и не одну.
Враждебные отношения между ТОиР и производственным персоналом — частый признак этого уровня. Две непримиримые позиции по одной и той же проблеме: «Они не дают обслуживать оборудование» против «Они не обслуживают оборудование». Ну и неизменный набор эмоциональных ярлыков вроде «кривые руки», «вечно всё ломают» и тому подобное.
Программа ТО есть, но, как правило, она неэффективна или фиктивна. Зачастую на практике это выглядит так: на бумаге и в системе CMMS существует график необходимых ТО на горизонте месяц-год, но отсутствует детальное описание, что представляет собой каждое ТО. В результате эти ТО используются как «котлы» для списания внеплановых и других работ (часы, ТМЦ и прочее), которые к этим ТО имеют весьма посредственное отношение.
На само ТО часто нет времени или ресурсов, то есть профилактическое обслуживание выполняется по остаточному принципу.
Процесс управления работами плохо описан, либо отсутствует вовсе.
Это приводит к несоблюдению установленных процедур или произвольной интерпретации того, как должен осуществляться процесс организации работ по ТОиР. Фактически, порядок организации работ может меняться в зависимости от ситуации или предпочтений конкретного руководителя подразделения.
Эффективность работы оборудования измеряется, но не всегда объективно. Недостаточная проработка порядка подготовки результатов подразумевает возможность манипуляций с данными. Причем иногда это происходит с молчаливого или даже активного согласия высшего руководства.
Нередка ситуация, когда эти показатели не совсем корректно включаются в KPI сотрудников предприятия. Как следствие — частые конфликты между отделами из-за выяснения «кто виноват». То есть фактически эта некорректность поддерживает враждебные отношения между ключевыми производственными подразделениями.
Чаще всего уровень эффективности работы оборудования находится в диапазоне 40-60% от OEE. Да, бывают скачки выше 60%. Но это не про стабильный или повторяемый результат.
Как правило, в подобной среде предпринимаются попытки проанализировать наиболее серьёзные проблемы или отказы. Но так как система ТОиР нормально не выстроена, корневые причины проблем не устраняются. В лучшем случае всё ограничивается восстановлением сломанного до приемлемого уровня. В худшем — наказанием «виноватых» и закрытием вопроса.
Можно еще долго приводить примеры, характеризующие этот уровень развития, но не будем усложнять и без того объемную статью.
Идем дальше.
Эффективный уровень (от 35-45% до 55-65%)
Таких предприятий в России я видел достаточно много, хотя и меньше, чем тех, где система ТОиР находится на реактивном уровне развития.
Главное преимущество этого уровня развития системы ТОиР — достижение стабильно хороших показателей эффективности работы оборудования. Если перевести в показатель OEE, то это уровень 60-85%.
За счёт чего?
Руководители разного уровня (и не только главный руководитель предприятия) осознают важность надёжности. Это может проявляться разными способами: закрепляться в политике и ценностях компании, обсуждаться и периодически доводиться до всех сотрудников на встречах и совещаниях, визуализироваться на информационных досках и т.д.
Реализуются проекты, связанные с улучшением надёжности для достижения требуемой эффективности работы оборудования.
Ключевые процессы организации работ ТОиР определены и задокументированы, что снижает риски вольной трактовки порядка их выполнения. Однако не всегда эти процессы выполняются корректно. Причины могут быть разными: либо у сотрудников первой линии нет чёткого принятия процесса (бумага расходится с делом), либо существуют технические препятствия для его правильного выполнения.
К примеру — дефект вносить в CMMS надо, а терминала нет или время на это не выделено.
Отношения между производственным департаментом и ТОиР конструктивные. Есть четкое понимание, что дело общее и все трудятся на один результат. Этому способствуют согласованные и мотивирующие на правильные действия целевые показатели.
Программа ТО работает и приносит результат: сравнительно низкое количество внеплановых отказов и большое количество дефектов, выявленных на ранней стадии развития. Однако программа ТО может быть улучшена как в части выбора оптимальной периодичности, так и в корректности формулировок отдельных задач.
Развитие сотрудников часто предусматривает специализированные тренинги профессионального роста и повышения компетенций. В таких организациях всегда можно почерпнуть что-то новое и практически полезное.
Технические проблемы на оборудование конечно есть. И наиболее серьёзные отказы расследуются коллегиально — вплоть до выявления и устранения корневых причин. Хотя это не всегда подразумевает улучшения на уровне системы принятия решений, но «поиск виноватого» скорее является исключением на данном уровне развития.
Делитесь в комментариях к нашему Telegram-каналу другими характерными признаками, если вам доводилось работать на подобных предприятиях. Самые точные наблюдения будут включены в статью.
Проактивный уровень (от 60-65% до 80-85%)
Этот уровень развития системы ТОиР обычно противопоставляется реактивному.
Достижение такого уровня требует систематической и последовательной работы всего коллектива. Это возможно только при непосредственной вовлеченности руководства на всех уровнях взаимодействия.
«Да, надёжность для нас важна, и мы постоянно стремимся к наилучшему результату» — это позиция, которая транслируется через все доступные коммуникационные каналы (политика, совещания, информационные стенды и прочее) и поддерживается всеми.
Ключевые процессы системы ТОиР для поддержания этого уровня развития хорошо задокументированы. И что самое важное — отслеживается эффективность их выполнения, чтобы постоянно улучшать и адаптировать к внешним изменениям. По сути, эти непрерывные улучшения встроены в процессы и действительно работают.
Программа ТО эффективна. Её результаты постоянно анализируются с разных ракурсов. Совершенствование программы ведётся систематически, а не от случая к случаю.
Отношения между производственным отделом и ТОиР — партнёрские. Кросс-функциональные команды — это уже не просто норма, а необходимость. И это все понимают и принимают. Совместное принятие решений — ежедневная практика.
Уровень эффективности соответствует лучшим отраслевым показателям. В цифрах OEE это 85% и выше. Высокий уровень безопасности и, как следствие, низкий уровень травматизма и инцидентов. Затраты на ТОиР остаются низкими благодаря высокой надёжности оборудования и фокусу на предупреждение отказов.
Система мотивации выстроена таким образом, чтобы вознаграждать за правильное выполнение процессов и стимулировать их улучшение. Она включает, в том числе, акцент на действительно необходимое профессиональное развитие сотрудников.
Анализ потерь проводится регулярно с фокусом на устранение повторяющихся мелких проблем и реализацию скрытых возможностей оборудования и процессов. Крупные отказы случаются, но это скорее исключение, чем правило.
Мне нравится этот целевой уровень, и я понимаю, что он действительно достижим. Именно на него я ориентируюсь при реализации проектов перехода системы ТОиР в целевое состояние.
Совершенный уровень (от 80 до 100%)
Этот уровень развития, что называется, «на вырост».
Не думаю, что стремиться к нему необходимо всем предприятиям. Для меня он скорее абстрактная реальность — о которой я читал, слышал и которую визуализировал в своей картине мира.
Почему-то мне кажется, что у каждого он свой. Предлагаю в комментариях к этой статье в Telegram-канале поделиться вашим видением совершенной системы ТОиР для производственных предприятий.
Полагаю, помимо эффективно функционирующей системы проактивного уровня, будет усиление на:
- Ещё большую вовлеченность и взаимодействие смежных отделов, подрядчиков, поставщиков и клиентов;
- Учет факторов надёжности оборудования на стадиях концепции и проектирования оборудования;
- Высокую адаптивность процессов к внешним условиям;
- Непрерывные улучшения и постоянный обмен опытом на уровне отрасли и промышленных предприятий в целом.
В статье, помимо личного опыта, я использовал идеи своего наставника Эрика Хапье (Erik Hupje) из работы «The Reliability Culture Ladder» (https://reliabilityacademy.com/reliability-culture-ladder/), а также методологии оценки производственных предприятий по критериям лучших практик системы ТОиР производственных предприятий.
Как перейти от теории → к успешной Практике:
1. Разобраться самому (онлайн в записи) → [НАЧАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС]
2. В команде с наставником (онлайн) → [ЗАПИСАТЬСЯ ЗДЕСЬ]
3. Очно на своем производстве (очный тренинг) → [СКАЧАТЬ ПРОГРАММУ И ЗАПЛАНИРОВАТЬ]
4. Получить результат (проект под ключ с минимальными рисками) → [ОБСУДИТЬ ЗАДАЧУ]
________________________________________
Статьи и разборы успешных практик ТОиР — в Telegram-канале.
