Традиционно перед ответом на вопрос в заголовке статьи — небольшое введение.
Помните, в одной из моих статей я отвечал на вопрос, что такое планирование работ?
И чем планирование отличается от формирования графиков?
Вот выдержка из неё:
В международной же практике ТОиР под планированием подразумевается выполнение необходимых подготовительных работ перед началом выполнения задач. Или, другими словами, подготовка (planning).
Итак, планирование(planning) — это не составление графиков(scheduling).
Полная статья доступна по ссылке.
А сейчас кратко напомню ее суть.
В эффективном процессе управления работами ТОиР должна быть выделена отдельная роль — планировщик. Это не тот «планировщик», в обязанности которого входит составление графиков работ.
Нет.
Планировщик занимается подготовкой работ перед их выполнением.
И если этого не делать, то
«Всё, что может пойти не так, обязательно пойдёт не так».
Именно так, в 1949 году инженер Эдвард Мерфи в этой юмористической, но полезной фразе сформулировал ценность этапа планирования до начала выполнения работ.
А именно — предупредить всё, что может пойти не так, заблаговременно.
Но даже идеальная работа планировщиков, к сожалению, не обеспечит эффективности процесса управления работами ТОиР
А лучшее объяснение, почему так происходит, даёт другое правило, известное как закон Паркинсона, сформулированный экономистом Сирилом Паркинсоном в статье, опубликованной в журнале The Economist ещё в 1955 году.
Его формулировка такова:
«Работа заполняет всё время, отведённое для её выполнения».
Этот закон раскрывает особенность человеческого мышления при выполнении дел. Например, если на задачу выделено больше времени, чем необходимо, она неизбежно усложнится или растянется, чтобы занять весь доступный временной ресурс.
Мелкие задачи будут выполняться дольше из-за различных отвлекающих факторов, а важные — откладываться до последнего момента.
Иными словами: если я с утра начну размышлять, что сделать из большого списка дел, то выполню гораздо меньше, чем если бы изначально имел конкретный список из пяти задач с чётким временем начала и завершения каждой.
В этом и заключается ключевая ценность создания графика работ:
Целеполагание для оперативной команды ТОиР.
Целеполагание для оперативной команды ТОиР
Согласитесь — если цели не конкретны, в вашей копилке дел всегда найдётся время для выполнения не самых приоритетных задач.
Поэтому хорошо сформированный оперативный график работ — это, по сути, постановка целей для вашей команды технического обслуживания.
Чтобы система работала эффективно, всё должно соответствовать критериям SMART.
Хороший график работ должен быть:
1. Конкретным (Specific)
В графике работ должны присутствовать только заранее спланированные задачи, где чётко определено, ЧТО и КАК необходимо выполнить по каждой из них.
2. Достижимым (Achievable)
Правильно составленный график работ должен учитывать доступные ресурсы. Например, если в оперативной команде, допустим, десять человек, объем работ не должен превышать возможности десяти сотрудников требуемой квалификации.
Хороший график также учитывает текущую загрузку каждого специалиста, исключая ситуации, когда один сотрудник одновременно привлекается к нескольким работам. То есть время начала и завершения каждой работы (когда) должно быть определено с учетом занятости специалистов (кто).
Не менее важны ограничения, связанные с доступностью оборудования и последовательностью выполнения работ.
Если работа требует остановки оборудования, эта остановка должна быть заранее согласована с учетом времени начала и окончания работы в графике. То же касается и смежных работ: если электрику необходимо отключить оборудование перед началом ремонта, его задача в графике должна предшествовать работе ремонтной бригады. В противном случае это приведет к простою.
Хороший график учитывает особенности группировки работ.
Например, когда работы, выполняемые на одном оборудовании, собраны в один период времени — это сокращает время на перемещения специалистов.
3. Ограничен во времени (Time-Based)
Список работ в правильном графике необходимо выполнить в ограниченный период времени (T). Как правило, оперативный график формируется на неделю. Это оптимальный период для координации между службами и выполнения необходимых подготовительных операций.
Это означает, что при наличии четкого недельного графика вы успеете подготовить все необходимые запасные части и инструменты. Можно быть уверенным, что все необходимое для выполнения работ будет аккуратно скомплектовано сотрудниками склада ТМЦ. Бригаде останется только забрать материалы и приступить к работе.
Неделя — оптимальный период для большинства производственных предприятий. Этого времени достаточно, чтобы скоординировать работу разных специалистов, окончательно согласовать остановки оборудования и оформить необходимые разрешительные документы.
Практика показывает, что дневной график — слишком короткий срок, а планирование более чем на неделю становится неэффективным из-за большого количества оперативных изменений на действующем производстве.
Конечно, существует специфика графиков остановочных ремонтов — но это тема отдельных статей. И, общие принципы, изложенные в этой статье, применимы и к ним.
4. Содержать самые важные работы (Relevant)
В правильном графике содержатся только самые важные работы, так как его формируют с учётом утверждённой системы приоритетов. Поэтому нет задач более срочных, чем включённые в график.
Безусловно, возникают внеплановые и аварийные ситуации, требующие выполнения работ вне графика.
Но в этом случае все осознают, что такие работы менее эффективны или менее безопасны. Кроме того, они замещают работы из согласованного графика, что определённым образом обесценивает труд планировщиков.
А значит — это потери, которые необходимо устранять.
5. Измерим (Measurable)
И последнее — выполнение графика работ должно постоянно отслеживаться и измеряться. Это значит, должны быть четко определены критерии оценки результата и механизмы улучшения с течением времени.
Как минимум, необходимо определить и отслеживать три ключевых показателя (% выполнение графика, % в разрез графика, % внеплановых работ).
Без этого процесс, что называется, «не взлетит».
Вывод:
Графикование — это, по сути, постановка целей для вашей оперативной команды ТОиР, что приводит к сокращению задержек между работами.
Результат этого этапа — четкий список задач на неделю. При этом, все необходимое для их выполнения имеется: ресурсы достаточны, задачи подготовлены и сгруппированы оптимальным образом.
И если этого не делать — то есть не ставить цели по СМАРТ, — ваша команда, приходя на работу, каждый раз будет решать, что делать дальше. А это просто нерационально.
Почему? Вспоминаем закон Паркинсона:
«Работа заполняет все время, доступное для ее выполнения».
Важно, о чем следует помнить при организации системы ТОиР: для эффективного выполнения необходимо как планировать, так и формировать графики. Эти два организационных этапа идут рука об руку.
Один — устраняет потери внутри работ.
Второй — устраняет потери между работами.
Как перейти от теории → к успешной Практике:
1. Разобраться самому (онлайн в записи) → [НАЧАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС]
2. В команде с наставником (онлайн) → [ЗАПИСАТЬСЯ ЗДЕСЬ]
3. Очно на своем производстве (очный тренинг) → [СКАЧАТЬ ПРОГРАММУ И ЗАПЛАНИРОВАТЬ]
4. Получить результат (проект под ключ с минимальными рисками) → [ОБСУДИТЬ ЗАДАЧУ]
________________________________________
Статьи и разборы успешных практик ТОиР — в Telegram-канале.
