Наверное, сложно найти предприятие, где вообще не занимаются планированием работ по ТОиР.
Даже на производствах с очень реактивной средой этап подготовки хотя бы для отдельных работ как-то, но выполняется.
Но вот результат этих усилий может быть очень разным.
Почему?
Отвечу цитатой Christer Idhammar, основателя компании IDCON:
«Ваши сотрудники не могут быть эффективней, чем им позволяют процессы, в которых они работают». («People cannot be more productive than the system they work in allows them to be.»)
Другими словами, как бы ни были талантливы ваши сотрудники и коллеги, но если есть организационные препятствия, которые им всё время приходится преодолевать, то результат будет хуже, как минимум на величину этих героических усилий.
Шесть принципов
Если говорить только об этапе планирования, не затрагивая других элементов эффективного процесса управления работами, то важно обеспечить соблюдение всего шести ключевых принципов. Они напрямую влияют на качество результата.
Важный момент: если эти шесть принципов на вашем предприятии не соблюдаются, это не значит, что все без исключения работы по ТОиР выполняются плохо из-за отсутствия должной подготовки.
Вовсе нет.
Это означает лишь то, что исходя из текущего уровня развития процессов ТОиР, выявление отклонения от любого из шести принципов даст вам точное понимание, что можно изменить, чтобы сделать ваше производство эффективнее и безопаснее.
Упомянутые шесть принципов во многом основаны на Руководстве по планированию и составлению графиков технического обслуживания, Richard D. Palmer.
Это, пожалуй, самое близкое к отраслевому стандарту по эффективному управлению работами ТОиР из написанного на текущий момент для производственных предприятий.
Однако в них есть небольшие дополнения, основанные на личном опыте реализации проектов перехода к эффективной системе ТОиР надежного производства.
Итак,
Первый принцип
В этой статье я изложу только один принцип, но он наиболее сложен для выполнения, поскольку следование ему на практике очень часто влечет множество изменений.
Он звучит так:
Отделите функцию планирования от непосредственного выполнения работы
Давайте разберемся, почему это важно.
Оттолкнемся от наиболее распространенной ситуации, когда планированием занимаются сотрудники, которые эти работы и выполняют. То есть ситуации, где этот принцип нарушен.
В этом подходе заложен психологический нюанс, который практически невозможно устранить в реактивной среде.
Он заключается в том, что настоящее всегда кажется важнее, чем будущее.
Другими словами, текущая срочная работа всегда будет в приоритете перед работой, которая еще не начата, или той, которую нужно планировать.
Так устроен человек.
И проблема в том, что очень трудно устоять перед искушением «тушить» очевидные пожары или выполнять срочные задачи прямо сейчас вместо систематической и кропотливой работы, предотвращающей пожары в будущем.
На практике это означает, что у оперативного инженера или его руководителя всегда найдется веская причина не тратить время на качественную подготовку к ремонту. Ведь есть текущие срочные задачи. Фокус — на них. Это всем понятно и не требует объяснений.
А раз так, то будет спланировано меньше работ.
Сотрудники будут вынуждены тратить больше времени на выполнение работ из-за непредвиденных задержек и нестыковок. А значит, у них останется еще меньше времени на подготовку.
Замкнутый круг.
И добро пожаловать в реактивную среду!
Как эта проблема решается в целевом процессе?
Да очень просто: выделяется конкретный сотрудник, который выполняет функцию планирования.
Он планирует работу – и точка. Его нельзя отвлекать на внеплановые, аварийные и текущие работы.
У него нет оперативного руководителя, который мог бы устоять перед искушением отвлечь его от процесса планирования – например, для формирования ремонтной бригады или непосредственного вовлечения в аварийный или текущий ремонт.
То есть он отделен от оперативной работы организационно.
На практике это означает, что сотрудник, за которым закреплена функция планирования работ, не должен подчиняться оперативному техническому руководителю. Для разных производств структура подчинения может отличаться.
Но, думаю, суть вы уловили.
К примеру, для крупных и средних производств это может быть отдельный отдел планирования с руководителем во главе, который подчиняется главному инженеру или техническому руководителю предприятия.
Для менее крупных производственных предприятий планировщик может непосредственно подчиняться руководителю производства.
Итак, краткое резюме:
Отделите функцию планирования от оперативной работы и ее непосредственного выполнения.
Как перейти от теории → к успешной Практике:
1. Разобраться самому (онлайн в записи) → [НАЧАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС]
2. В команде с наставником (онлайн) → [ЗАПИСАТЬСЯ ЗДЕСЬ]
3. Очно на своем производстве (очный тренинг) → [СКАЧАТЬ ПРОГРАММУ И ЗАПЛАНИРОВАТЬ]
4. Получить результат (проект под ключ с минимальными рисками) → [ОБСУДИТЬ ЗАДАЧУ]
________________________________________
Статьи и разборы успешных практик ТОиР — в Telegram-канале.
